Edding Experteninterview

Interview mit Per Ledermann, Vorstandsvorsitzender der edding AG: „Als junger Unternehmer richtige Entscheidungen treffen.“

Herr Ledermann, Sie haben mit nur 29 Jahren die Verantwortung für ein Familienunternehmen mit über 600 Mitarbeitern übernommen. Was hat den Ausschlag für diese Entscheidung gegeben, wo es doch zuerst aussah, als wollten Sie einen ganz anderen Weg einschlagen?

Tatsächlich habe ich immer daran gedacht, irgendwann ins Familienunterenehmen einzusteigen – schließlich habe ich „edding-Tinte“ im Blut. Tatsächlich kam es früher als erwartet und zu einer Zeit als ich selbst unternehmerisch aktiv im Mittleren Osten war. Allerdings hatten wir innerhalb kurzer Zeit einige Vorstände verloren und als mein Vater anrief, dass unser CFO ebenfalls gehen würde, war es eine recht schnelle Entscheidung. Meine Frau und ich haben zwar eine Nacht im Oman darüber diskutiert, aber es war schnell klar, dass dies wahrscheinlich der Trigger war, den es brauchte, um den richtigen Zeitpunkt zu markieren.

Nichtsdestotrotz war ich natürlich sehr jung und hatte einen gehörigen Respekt und eine gute Portion Demut, als ich die Aufgabe antrat. Im Endeffekt habe ich dann ideale Voraussetzungen vorgefunden: ein erfahrener Vorstandskollege, in dessen Schatten ich wachsen konnte, ein starkes Führungsteam, das mir von Tag eins an half und Mitarbeiter, die voll hinter mir standen. Dazu einen Vater, der, wie es im Buche steht, mit meinem Eintreten sich komplett aus dem Tagesgeschäft herauszog, aber stets für meine Fragen ein offenes Ohr und gute Antworten hatte.

 

Durch die Digitalisierung nimmt der Bedarf an klassischen PBS-Produkten ab. Sie haben darauf schnell reagiert und mit Druckerpatronen, Sprühfarben, der Nagellack-Kollektion edding LAQUE und dem Kundenmagazin „My Style“ völlig neue und auch überraschende Segmente und Zielgruppen erschlossen. Wie und wieso haben Sie sich zu diesem Schritt entschlossen?

Die zunehmende Digitalisierung als eine entscheidende Entwicklung der kommenden Jahre und Jahrzehnte haben wir sehr bewusst in unseren Strategieprozess einfließen lassen. Wir haben uns mit den möglichen Risiken und Chancen dieser Entwicklung auseinandergesetzt und zielgerichtete Maßnahmen entwickelt, wie wir die Chancen nutzen und die Risiken minimieren können. Den Fokus haben wir insbesondere auf die systematische Fortentwicklung unserer Marke und neuer Markendehnungsprojekte gelegt. Ganz bewusst haben wir uns auf Bereiche wie Kreatives Gestalten und Dekorative Kosmetik konzentriert, die weitestgehend unberührt von der Digitalisierung sind und sich auf einem kontinuierlichen Wachstumspfad befinden.

Megatrends gehen immer mit zumindest temporären Gegentrends einher: das Bedürfnis der Menschen nach Entschleunigung in einem immer schneller werdenden, digitalisierten Alltag und der Wunsch nach Ausdruck der eigenen Persönlichkeit durch individuelle Gestaltung in den eigenen vier Wänden. Diese Trends haben wir für uns entdeckt und konnten uns hier erfolgreich in den vergangenen Jahren positionieren. Nichtsdestotrotz spüren wir den Druck auf das Kerngeschäft, besonders im industriellen Bereich, wo unsere Spezialprodukte seit Jahrzehnten stark eingesetzt werden. Durch die zunehmende Digitalisierung und die damit einhergehende Dezimierung von manuellen Markierungstätigkeiten werden zwangsläufig Anwendungen obsolet werden, bei denen bislang ein edding Produkt die erste Wahl war. Auch dieser Bewegung stellen wir uns, in dem wir diese Anwendungsbereiche zu verstehen versuchen und gemeinsam mit Kooperationspartnern nach der Entwicklung innovativer Alternativen streben. Seit diesem Jahr zählt das Technologiestartup Prismade Labs zu unserer Gruppe. Dort entwickeln wir den edding code – verschlüsselte und kopiergeschützte Informationen in gedruckten Tinten, die sich nur mittels eines Smartphones auslesen lassen. Diesbezüglich lassen wir uns voll auf Digitalisierung ein, die wir in diesem Kontext klar als Treiber noch ungeahnter Chancen sehen.

Mit unserer Marke Legamaster sind wir dagegen schon seit Anfang des Jahrtausends mit interaktiven Präsentationslösungen sehr digital unterwegs. eScreens mit Multi-Touch-Funktion sind heute unser am schnellsten wachsendes Produktsegment.

Sie haben bei edding nicht nur neue Produktsegmente eingeführt, sondern auch neue Arbeitsprozesse, wie regelmäßige Meet & Greet-Runden mit den Mitarbeitern. Damit haben Sie als junger Unternehmer schnell wichtige Entscheidungen getroffen und Neuerungen eingeführt. Welche Voraussetzungen muss es geben, damit dies gelingt und wie haben sich Ihre Maßnahmen auf den Erfolg des Unternehmens ausgewirkt?

Wir versuchen alle Veränderungen sehr transparent und offen zu begründen. Das ist aber kein Erfolgsgarant. Auch bei edding fällt Veränderung nicht immer leicht. Aber ich glaube, wir haben mehr und mehr eine Kultur, in der wir darüber reden können. Ein schlauer Mensch hat mal gesagt: „Wenn es dir selbst aus den Ohren heraushängt, hast du rund 2% der notwendigen Kommunikationsleistung erbracht“. Mit anderen Worten: Führung lebt von Kommunikation, immer und immer wieder. Darin werden wir jedes Jahr ein bisschen besser und kommen mit den Veränderungen entsprechend auch besser klar.

Wie gehen Sie persönlich mit Entscheidungen um? Sind sie ein schneller Entscheider, entscheiden sie intuitiv, pragmatisch oder zweifeln sie lange? Gibt es Strategien zur Entscheidungsfindung, die sie anwenden?

Generell nehme ich mir gerne etwas Zeit zum Nachdenken. Meine Mitarbeiter kritisieren das allerdings manchmal, dass ich dann zu sehr ein Pokerface aufsetze und man mir nicht ansieht, zu was ich tendiere. Ich arbeite daran, dass mein Entscheidungsprozess transparenter wird.

Generell versuche ich die Kunst der richtigen Balance zwischen faktenbasierten Entscheidungen und der richtigen Intuition zu finden. Meist helfen die Fakten in Bereichen, in denen wir lange Jahre Erfahrungen sammeln konnten. Gerade bei den neuen Themen wie unseren Markendehnungsprojekten, probieren wir aber auch einfach mal aus – selbst mit dem Wissen, dass wir auch ab und an scheitern werden.

Bei edding sprechen wir von eddiplementorship – die Dinge in Perfektion umzusetzen – auf der einen und eddipreneurship – auch mal Wege beschreiten, für die es noch keine Karten gibt – auf der anderen Seite.

Wie gehen Sie mit Risiken und Widerständen um? Gibt es auch falsche Entscheidungen und wie nutzt man diese positiv?

Risiken machen wir uns bewusst, besonders da, wo sie bestandsgefährdend sein können. Als mittelständisches Familienunternehmen spielen wir nicht um das Vermächtnis der Vorgeneration. Widerstände sind etwas ganz anderes. Die aktive, auch kritische oder konfliktäre Auseinandersetzung kann sehr positiv wirken. Allerdings ist edding ein harmonieorientiertes Unternehmen. Widerstand und Konflikt lernen wir noch.

Zum zweiten Teil der Frage: in den meisten Fällen weiß man ja nie, ob man die beste Entscheidung gefällt hat, da man nicht weiß, wie es sonst verlaufen wäre. Zum Glück lassen sich die wenigstens Entscheidungen vorab oder hinterher als eindeutig richtig oder falsch einstufen. Nichtsdestotrotz launchen auch wir Produkte, die es am Markt nicht nachhaltig schaffen oder scheitern mal in einem Land, das wir für einen Markteintritt gewählt haben. Hier arbeiten wir noch an zwei Dingen:

  1. Zu erkennen, wann man anfängt, schlechtem Geld gutes hinterherzuwerfen. „If you fail, fail fast“ heißt es in der Theorie. In der Praxis hängen wir häufig sehr lange an unseren Projekten. Es fällt aber auch schwer, etwas loszulassen, für das man so gekämpft hat.
  2. Nach einem Misserfolg die Gründe schonungslos aufzuarbeiten. Sonst bleibt der Lernerfolg aus oder wird im schlimmsten Fall durch die Angst ersetzt, wieder Fehler zu machen. Und wir brauchen eddipreneurship, d. h. den Mut Dinge auszuprobieren, wie sie noch niemand vor uns gemacht hat.

 

 

 

 

 

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